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GERENCIANDO PROJETOS

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Um projeto é um conjunto de atividades inter-relacionadas que, normalmente, envolve um grupo de pessoas trabalhando juntas em uma tarefa contínua, por um período definido, normalmente de um a dezoito meses. 

O ciclo de vida de um projeto típico se compõe de quatro fases: planejamento, alocação, implementação e encerramento.

As tarefas e as atividades principais de cada fase têm uma certa quantidade de superposição. Por exemplo, a fase de planejamento frequentemente começa com valores estimados para o orçamento e com uma data prevista de conclusão do projeto. Se o gestor entrar na fase de alocação e começar a preencher o plano do projeto, ele vai querer alterar essas estimativas de orçamento e programação com valores muito mais específicos.

 
PLANEJAMENTO

O primeiro passo é descobrir o projeto real. Algumas perguntas podem ajudar o gestor a descobrir o núcleo do projeto:

 

    Qual a necessidade real ou o propósito do que estamos tentando fazer?
    O que levou as pessoas a achar que isso era um problema que exigia uma solução?
    Quem tem interesse na solução ou no resultado?
    Quais são as diferenças entre as diversas metas das partes interessadas no projeto?
    Que critérios serão usados para que este projeto possa ser considerado um sucesso?

 O segundo passo é a identificação dos stakeholders (partes interessadas). Um stakeholder é qualquer pessoa que tenha direitos ou interesses no resultado do projeto. Colaboradores, clientes, gerentes, acionistas, todos são stakeholders. Eles são as pessoas que julgarão o sucesso ou o fracasso do projeto.

Assim que o gestor tiver identificado os stakeholders, ele deve solicitar dos mesmos que definam com exatidão o que significa para eles o sucesso do projeto. Ao descobrir o que cada um dos stakeholders considera como sucesso do projeto, o gestor deve ter cuidado para não se comprometer demais.

O terceiro passo é o estabelecimento dos objetivos. O sucesso do projeto dependerá de até que ponto o gestor conseguirá atingir seus objetivos. Quanto mais explícitos forem os objetivos no início, tanto menos discordância haverá no final quanto a se eles foram atingidos. No entanto, na fase de planejamento muita coisa está ainda em andamento. Devemos revisar os objetivos à medida que colhemos informações a respeito do que precisa alcançar.

É fundamental que o gestor mantenha os stakeholders informados sobre qualquer mudança nos objetivos do projeto, além de informar-lhes quais serão as conseqüências dessas mudanças, em termos de tempo, custo e qualidade.

ALOCAÇÃO

Tem início com uma avaliação das habilidades que o projeto requer. Essa avaliação é resultado direto da estruturação de divisão do trabalho feita no planejamento. Em função desta avaliação, talvez a equipe não tenha algumas dessas habilidades. Assim sendo, talvez seja necessário recrutar as pessoas que as têm.

Com a equipe formada, analisar o plano com eles, com a maior riqueza de detalhes possível. É importante fazer todos falarem sobre suas habilidades e permitir que o grupo atribua tarefas.

Após a formação da equipe, é preciso fazer a programação. Programar é o problema clássico de todos os projetos e também o tipo de problema que todo gestor tem de estar apto a resolver.

Os dois métodos geralmente utilizados para elaborar projetos, gráficos de Gantt e fluxogramas, são projetados para seguir o Método do Caminho Crítico (Critical Path Method – CPM) ou a técnica de Avaliação e Revisão de Desempenho (Performance Evaluation and Review Technique – PERT). 

Outro ponto importante é a elaboração do orçamento. O orçamento não é apenas uma lista de todos os custos para executar o projeto, mas é também uma demonstração de que os benefícios do projeto justificam seus custos. Para levantar os custos de um projeto, é necessário subdividi-lo nas seguintes categorias: pessoal, viagem, treinamento, suprimentos, espaço, pesquisa e qualidade.


IMPLEMENTAÇÃO

À medida que o projeto avança, o gestor poderá se ver pressionado a mudar seu custo, prazo e objetivo. A mudança não deve ser necessariamente abraçada ou rejeitada, mas deve ser reconhecida, e então ser acomodada ou evitada, dependendo do que for melhor para o projeto. O gestor deve certificar-se de que, quando as partes interessadas solicitarem alguma mudança no projeto, elas sejam informadas de como elas aumentarão o custo, o prazo e/ou qualidade.

É importante que exista um sistema para monitorar e controlar o projeto. Qualquer sistema de controle deve ser capaz de: focar no que é importante, permitir ação corretiva e enfatizar respostas a tempo.

 
ENCERRAMENTO

A fase final no ciclo de vida de um projeto é a fase de encerramento, na qual é finalizado o trabalho e avaliado o projeto. Será vantajoso que os membros da equipe exponham seus questionamentos, a fim de que possam usufruir os benefícios das lições aprendidas.

Nino Ricardo de Menezes Meireles

Engenheiro Civil; Especialista em Consultoria e Gestão de Recursos Humanos; Especialista em Gestão Estratégica de Negócios; Extensão em Administração da Segurança Empresarial; Extensão em Gestão de Riscos Corporativos; Autor dos Livros : Desmitificando a Segurança (Edufba – 2002). Recursos Humanos no Setor de Segurança. O que você precisa saber. (Taba Cultural - 2005). Sistema de Segurança (Étera - 2006). Manual do Gestor da Segurança Corporativa (Étera - 2008). Professor e coordenador do curso de graduação em Gestão da Segurança Privada (Centro Universitário da Bahia – FIB). Professor e coordenador do MBA em Gestão Estratégica da Segurança Corporativa (Centro Universitário da Bahia – FIB). Diretor Bahia da Associação Brasileira de Profissionais de Segurança (Abseg). Consultor e facilitador.

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